Jan Hildebrand forscht über die Akzeptanz von erneuerbaren Energietechnologien sowie über Beteiligungsprozesse und deren psychologische Dimensionen. In unserem Interview spricht er über die Rolle der Mitarbeitenden für die Akzeptanzförderung der Transformation der Industrie.
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Mitarbeitende können als Botschafter akzeptanzfördernd in die Gesellschaft wirken.
Wie kann man die Doppelrolle der Mitarbeitenden für die Akzeptanzförderung der Transformation der Industrie in der Gesellschaft erklären? Welche Wechselwirkungen gibt es zwischen der Akzeptanz von Mitarbeitenden und der gesellschaftlichen Akzeptanz?
Aus Forschungsergebnissen wissen wir, dass die Akzeptanz von neuen Technologien und der damit einhergehenden Transformationsprozesse, durch verschiedene Faktoren beeinflusst wird. Ein relevanter Faktor ist dabei die soziale Norm innerhalb der jeweiligen sozialen Bezugsgruppe im Sinne der vorherrschenden Meinungen, Erwartungen und impliziten Regeln.
Dies gilt auch für die Mitarbeitenden und ihre sozialen Bezugssysteme. Alle Mitarbeitenden haben natürlich Mehrfachrollen, neben dem beruflichen Kontext sind sie auch in ein privates Umfeld eingebunden. Dieses lässt sich in den engeren Kreis der Familie, zusätzlich auch in weitere wie Nachbarschaft und Vereine unterteilen. Über soziale Medien kann zudem eine direkte Teilnahme in gesellschaftlichen Diskursen erfolgen.
In allen diesen Systemen spielt die Kommunikation über die Technologien, die Bewertungen von positiven und negativen Aspekten und damit verbundene Positionierungen eine wichtige Rolle – gerade, wenn sie von direkt betroffenen Menschen kommen, die dadurch eine gewisse Expertise mitbringen. Mitarbeitende können dementsprechend als Botschafter akzeptanzfördernd in die Gesellschaft wirken.
Welche Chancen bringt die flächenübergreifende Transformation in der Industrie für Mitarbeitenden mit? Welche von diesen Chancen können auf die Gesellschaft übertragen werden?
Die Chancen der Transformation sind vielfältig und liegen auf verschiedenen Ebenen. Auf Ebene der Mitarbeitenden bietet die Transformation die Chance, ein neues Selbstverständnis zu entwickeln, quasi von „schmutzigen“ Industrien und zu Vorreitern der nachhaltigen Transformation, gleichzeitig werden dadurch die Relevanz der Industrien für das Funktionieren der Gesamtgesellschaft und das Gelingen der Energiewende deutlich. Dies wirkt identitätsstiftend und trägt zu einem neuen Selbstbewusstsein bei.
In unseren aktuellen Studien zu Veränderungsprozessen in unterschiedlichen Industriezweigen sehen wir, dass die Mitarbeitenden der Transformation hin zur Nutzung von grünem Wasserstoff sehr positiv gegenüberstehen. Zudem entstehen lokale Benefits für die Unternehmen, neue Wertschöpfungsketten werden erschlossen und sie können als Good-practice Beispiele dienen – sie zeigen, dass es geht, und dass Wandel und Innovationen möglich und machbar sind. Diese guten Beispiele müssen kommuniziert werden, sodass sie als Multiplikatoren in die Gesellschaft wirken und das Thema erfahrbar machen können, hierbei helfen auch Kooperationen mit Schulen sowie Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen.
Wie und auf welchen Ebenen sollen die Transformationsstrategien (Dekarbonisierungsstrategien) im Unternehmen platziert und kommuniziert werden, um eine gegenseitige Akzeptanz für die Transformationsmaßnahmen zu stärken und alle beteiligten Akteure dazu zu befähigen selbstwirksam zu agieren?
Nachhaltige Transformationsstrategien sind für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens essentiell. Dementsprechend sollten sie einen zentralen Platz innerhalb des Unternehmens einnehmen. Sie können als Teil einer kontinuierlichen Organisationsentwicklungsstrategie angelegt sein. Wesentlich ist natürlich die aktive Unterstützung und das klare Bekenntnis der Geschäftsführung, welche damit eine verbindliche Vision und konkrete Ziele verbindet. Die Strategie sollte nicht nur top-down erarbeitet und kommuniziert werden, sondern idealerweise innerhalb eines partizipativen Vorgehens gemeinsam mit allen Unternehmensebenen, Abteilungen (Produktion, Verwaltung) und Strukturen wie Mitarbeitervertretungen entwickelt und umgesetzt werden. Dies ermöglicht für alle eigene Lernerfahrungen und erhöht dadurch die Identifikation mit der Umsetzung und die erlebte Selbstwirksamkeit. Es empfiehlt sich die Etablierung einer Transformations-Stabsstelle, welche das Thema sichtbar verankert, mit Ressourcen versieht und zu einem geplanten kontinuierlichen Wandel beiträgt. Darüber hinaus ist es sinnvoll, auch mit dem Unternehmen verbundene externe Akteure wie Zulieferer und Standortkommunen in die Strategie miteinzubinden, sodass diese an Bedeutung und Wirksamkeit gewinnt.
Zur Person
Jan Hildebrand
Leiter Arbeitsfelt Umweltpsychologie, Institut für ZukunftsEnergie- und Stoffstromsysteme (IZES gGmbH)
Jan Hildebrand leitet das Arbeitsfeld Umweltpsychologie des Instituts für ZukunftsEnergie- und Stoffstromsysteme (IZES gGmbH) in Saarbrücken. Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählen die Akzeptanz von erneuerbaren Energietechnologien sowie Beteiligungsprozesse und deren psychologische Dimensionen. Derzeit bearbeitet er Forschungsfragen zur Akzeptanz von H2/PtX-Technologien auf verschiedenen Akteursebenen im Rahmen der durch das BMBF geförderten Projekte Kopernikus P2X und TransHyDE-Sys. In den Forschungsprojekten werden neben der Ebene der Gesamtbevölkerung auch die Perspektiven von kommunalen Akteuren sowie industriellen und zivilgesellschaftlichen Stakeholdern beleuchtet.
Über die Interviewreihe
In der Rubrik „Drei Fragen an...” kommen Fachleute aus den energieintensiven Industrien zu Wort. Sie geben Einblick in branchenspezifische Aspekte der Dekarbonisierung und sprechen über Strategien für eine klimaneutrale Industrie.
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